Grupos nas organizações

Grupos nas organizações

1. CONCEITOS

Grupo

Por forma a compreender o conceito de grupo, passamos a citar algumas definições de certos autores.

De acordo com Gurvirch (1952) citado por Muños (1982), considera o grupo como sendo uma unidade colectiva que encara uma obra comum, expressa por atitudes e comportamentos comuns.

Cartwright (1952) citado por Muños (1982), define o grupo como um conjunto de indivíduos cujo relacionamento mútuo o fazem interdependentes nalgum grau significado.

Shaw (1976) citado por Muños (1982), considera o grupo com duas ou mais pessoas que interagem umas comas outras de forma tal que “cada pessoa influencia e é influenciada por cada uma das pessoas.

Araújo (2011), Dimas (2007), Miguez e Lourenço (2001), Pinto (2009), Rodrigues (2008), definem o grupo como aquilo que constitui um sistema que se funda/edifica e desenvolve a partir da interacção e das relações de interdependência entre os seus elementos e entre estes e o meio envolvente.

No nosso entender, grupo é um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras para que haja influência entre eles. Grupo é também um conjunto de indivíduos que seu relacionamento os faz serem interdependentes nalguma coisa significativa.

2. Tipos de grupos

Geralmente, qualquer organização tem exigências técnicas que nascem das suas metas. A realização dessas metas requer a execução de certas tarefas e a presença de pessoas que podem-nas executar. Como resultado disso, a maioria dos empregados participará de determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da organização.

2.1. Grupos formais

Segundo Pereira (2012), diz que grupos formais são aqueles estabelecidos pela organização a qual pertencem, possuem missões e tarefas específicas e o comportamento adequado e desejado dos mesmos são definidos pela organização. Os grupos formais compreendem, três (3) subgrupos, entre eles de acordo com Griffin e Moorhead (2006), apresentam-se:

Grupo de comando ou grupos funcionais

São grupos de trabalho básico e tradicionais, determinados por relações formais de autoridade e mostrados no organograma da empresa. Normalmente compreendem um administrador e os subordinados que respondem directamente a ele, é um grupo relativamente permanente.

Assim, entendemos que este tipo de grupo se compõe de subordinados que dependem directamente de um supervisor (exemplo: a relação de autoridade entre o gerente do departamento e os chefes de departamento ou entre uma enfermeira sénior e suas subordinadas é um exemplo de grupo de comando).

·          Grupo de tarefa ou grupo de projectos especiais

De acordo com os autores, o grupo de tarefa ou grupo de projectos especiais sua criação decorre da necessidade de se realizar uma tarefa específica como, por exemplo, resolver um problema na estrutura do produto, e é relativamente temporário, normalmente se dissolvem depois da solução do problema. Os deveres dos membros de um grupo de comando podem ser temporariamente reduzidos, caso o grupo de tarefas exija deles muito tempo e esforço.

No nosso entender, o grupo de tarefa ou grupo de projectos especiais compõe-se de empregados, que trabalham juntos para completar um projecto ou uma tarefa particular.

·         Grupo por afinidade

Segundo Griffin e Moorhead (2006), dizem que grupo por afinidade se apresenta relativamente permanente e reúne funcionários do mesmo nível da empresa, que se encontram periodicamente para trocar informações, entender oportunidades emergentes e resolver problemas. Embora sejam criados pela organização, não fazem parte da estrutura formal.

Segundo os supracitados, os grupos por afinidade, não constituem grupo de comando porque não fazem parte da hierarquia e não são grupos de tarefas porque duram bastante. Estes grupos por afinidade são formados por funcionários que compartilham atribuições, responsabilidades, deveres e interesses, e representam cortes horizontais na hierarquia organizacional normal (idem).

Este tipo de grupo, seguem regras simples como comunicar-se de maneira aberta e franca, honrar os acordos de prazo, ouvir com atenção o outro, preparar-se, respeitar confidências, manter-se concentrado, oferecer apoio mútuo e ser responsável individualmente (Griffin & Moorhead, 2006).

Ao nosso ver, uma vantagem que se nota nesse grupo é o cruzamento de fronteiras organizacionais existentes, facilitando a comunicação entre os diferentes departamentos e divisões. E esse tipo de grupo faz com que a empresa possa implementar acções que tornem essa formação favorável ao desempenho organizacional.

2.2. Grupos informais

De acordo com Pereira (2012), diz que independentemente de onde a organização crie grupos formais, surgem os grupos informais, estes surgem de forma natural em um ambiente de trabalho, decorrem de uma necessidade de contacto social, tendem a se formar em torno de amizades e interesses comuns.

Ao nosso entender, os grupos informais são grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas diversas situações de trabalho, em resposta a necessidades sociais e estas geralmente não surgem como resultado de um desígnio deliberado, mas crescem naturalmente.

Nesse tipo de grupos informais temos os seguintes subgrupos: Grupos de amizade e Grupos de interesse, conforme descrevemos a seguir.

·         Grupos de amizade

Os Grupos de amizade, são aqueles que de acordo com Pereira (2012), recebem a denominação de grupo de amigos. É informal, pode envolver indivíduos de todas as partes e níveis da organização. Este modelo de grupo ao contrário do grupo de interesse, presente no local de trabalho, existe fora do local de trabalho e pode se estender para dentro em momentos de intervalo; possuem uma permanência até razoável, nascem de relacionamentos cordiais entre os membros e do prazer de estarem juntos, promovendo benefícios do relacionamento social entre seus membros.

Por seu turno, os grupos de amizade podem ser formados por apenas duas pessoas, e quando assim acontece, existem um nível maior de confiança.

·         Grupos de interesse

Estes grupos de interesse segundo Pereira (2012), caracterizam-se pela informalidade, se estruturam em torno de uma actividade ou interesse comum, mesmo que possa surgir amizade entre seus componentes. Este grupo perdura enquanto os interesses se fazem comuns e representam uma força unida diante da administração sobre algum assunto importante para seus membros.

Os grupos de interesse são constituídos por dois ou mais elementos. Entendemos que esse tipo de grupo tenha interesse comuns, ou seja, quando estes formam-se para atingir um propósito comum.

A seguir trazemos a tabela 1 que faz referência de uma representação de como os grupos formais e informais se organizam.

Quadro 1: Classificação dos Grupos

	Relativamente permanentes	Relativamente temporários
Formais	Grupos de comando	Grupo de tarefa	Grupos por afinidade
	Departamento de controlo de qualidade	Busca da comissão para um novo superintendente da escola	Grupo de desenvolvimento do novo produto
	Grupo de controlo de custos	Força-tarefa para controlar a qualidade do novo produto
Informais	Grupos de amizade	Grupos de interesse
	Amigos que realizam muitas actividades juntos (vão a teatro, praticam exporte, viajam)	Grupo de boliche Rede de mulheres

Fonte: adaptado segundo Griffin e Moorhead (2006, p.223)

Ao observarmos o quadro 1, pode-se compreender que os grupos formais naturalmente são mais fáceis de serem identificados ao contrário dos grupos informais que se manifestam independente dos níveis hierárquicos e alocações na estrutura organizacional.

2.3. Estágios de desenvolvimento dos grupos

Conforme definiu-se anteriormente, os grupos podem ser entendidos como o conjunto de duas ou mais pessoas que interagem, são interdependentes e procuram atingir objectivos específicos.

De acordo com Pereira (2012), diz que os grupos podem ocorrer em cinco estágios principais, nomeadamente: formação, turbulência, normalização, desempenho e dissolução.

·         Formação

Este primeiro estágio, segundo Pereira (2012), apresenta dois momentos:

No primeiro momento as pessoas se juntam ao grupo, isto pode acontecer por causa de uma nomeação no caso do grupo formal, ou por algum outro benefício desejado, no caso do grupo informal.

Na formação, o grupo inicia uma etapa de conhecimento do território, definição da tarefa, da função, da estrutura e da liderança do grupo. Este estágio de formação caracteriza-se por uma fase de grande incerteza.

Entendemos assim que o fenómeno da incerteza neste está relacionado no facto da existência do desconhecimento existente entre os membros integrantes nele, pois, é o momento em que as tarefas são iniciadas e cada um não sabe bem o comportamento do outro.

·         Turbulência

Já na segunda fase que é de turbulência, segundo Pereira (2012), ocorre o conflito intergrupal. Os membros aceitam a existência do grupo, mas existe uma força contrária (resistência) ao controlo imposto sobre a individualidade. Existem conflitos sobre quem irá liderar o grupo, e deverá aqui ser definido a hierarquia da liderança.

Nesta fase, sob ponto de vista pessoal, entendemos que a turbulência esteja relacionada com o facto de cada membro se achar capaz de liderar o grupo. Existe resistência em aceitar as ordens dadas pelo outro porque cada um gostaria que fosse chefe do grupo.

·         Normalização

Relativamente na normalização que é já o terceiro momento da existência do grupo, o grupo apresenta-se de forma coesa, existindo um forte senso de camaradagem no grupo. Este estágio termina quando o grupo está solidificado e já foi assimilado um conjunto comum de expectativas a respeito do que define o comportamento correcto de um membro (idem).

Ao nosso entender, nesta fase, existe entendimento entre os integrantes do grupo, existe o respeito e já está definido o chefe do grupo e cada um já conhece e confia no outrem.

·         Desempenho

Cada fase que o grupo chega é o momento do avanço, isto é, para chegar ao desempenhar, significa que o grupo funciona potencialmente e procura-se conhecer e compreender um ao outro no grupo e de redireccionar esta energia para a realização da tarefa que se apresenta, neste sentido, pode-se afirmar que o grupo chegou ao estágio de desempenho, que é o quarto estágio (ibid).

De acordo com Robbins e Coulgter (1998) citado por Pereira (2012), para os grupos de trabalho permanente o desempenho é o último estágio do seu desenvolvimento, mas para forças-tarefa, equipas e grupos similares temporários, que possuem um prazo definido, existe ainda o estágio de dissolução, que descrevemos a seguir.

·         Dissolução

Neste momento existe a preocupação com o desmembramento do grupo de trabalho, nesta fase de dissolução, encontram-se pessoas agitadas, frisando as vitórias do grupo, outras deprimidas por causa da perda da camaradagem e das amizades conquistadas durante o período que passaram em conjunto.

Entendemos que a dissolução de um grupo é necessária pois, tudo que tem um início tem também um fim, por isso, quando se chega nesse momento os elementos tendem a ficar tristes outros felizes, uns ficam tristes porque não conseguiram fazer muita coisa durante a existência do grupo ou porque vão perder as suas relações de amizades que vieram criando desde o início do grupo; enquanto os outros ficam tristes outros ficam felizes, basicamente, felizes por já terem conseguido alcançado os seus propósitos

2.4. Grupo Vs. Equipa

Geralmente, existe grande diferença entre grupo e equipa e esses dois termos, Chiavenato (2005) cita algumas diferenças entre grupos de trabalho e equipas, como mostrado na tabela 2 a seguir.

Quadro 2: diferenças entre Grupo e equipa

Grupo	Equipa
Um único e forte líder	Papéis compartilhados de liderança
Responsabilidade individualizada	Responsabilidade individual mútua
Propósito é o mesmo da organização	Propósito específico
Produtos de trabalho individualizados	Produtos de trabalho colectivos
Discute, decide e delega	Discute, decide e faz o trabalho real
Habilidades aleatórias e variadas	Habilidades complementares
Sinergia Neutra (as vezes negativa)	Sinergias positivas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005)

2.4.1. Características dos grupos In:(<http://psicologiaaplicadaets.blogspot.com/2013/11/os-grupos-dentro-das-organizacoes.html>; consultado no dia 18/Mar.2018)

Para se compreender mais plenamente o comportamento grupal, é preciso levar-se em conta as várias características do grupo. Algumas das características importantes dos grupos são discutidas abaixo.

·         Estrutura grupal

Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo de estrutura. Os membros do grupo diferenciam-se com base em factores tais como habilidade, agressividade, poder e status. Cada membro ocupa uma posição no grupo. O padrão de relacionamento entre estas posições ou cargos constitui o que se chama então de estrutura grupal.

Os membros do grupo avaliam cada posição em termos de seu prestígio, status e importância para o grupo. Na maioria dos casos, há algum tipo de diferença de status entre os cargos, de modo que a estrutura grupal é hierárquica. Os membros esperam que o ocupante de cada cargo tenha certas atitudes durante a interacção grupal. O conjunto de atitudes esperadas, ligadas ao cargo dentro da estrutura, constitui o que chamamos de papel do ocupante do cargo.

·         Status ou cargo 

Relativamente ao Status e/ou cargo, esses são tão semelhantes que estes termos são usados um pelo outro. O status ligado a um cargo particular é normalmente uma consequência de certas características que diferenciam um cargo de outro.

Em alguns casos, a pessoa recebe determinado cargo por causa do tempo de serviço, da idade ou de uma designação qualquer. O trabalhador mais antigo pode ser reconhecido como sendo o mais eficiente do ponto de vista técnico e assim receber o cargo de um grupo de técnicos.

·         Papel

Cada cargo, na estrutura grupal, tem ligado a si, um papel que não é outra coisa senão o comportamento que se espera do ocupante do cargo. Por exemplo, espera-se do Director de serviços de medicina de um hospital que dê assistência e controlo seu departamento. Espera-se dele, também, que siga de perto a preparação e a aplicação do orçamento departamental.

O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel percebido e o papel realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa que ocupa determinado cargo acredita dever realizar. Em alguns casos, o papel percebido pode corresponder ao papel esperado. O papel realizado é o comportamento que a pessoa realmente leva a cabo. Portanto, pode haver três tipos possíveis de comportamento ligado aos papéis.

E há possibilidade de conflito e frustração, resultantes das diferenças nestes três tipos de papéis. Em grupos bastante estáveis ou permanentes, normalmente há boa concordância entre os papéis esperado e percebido. Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a pessoa pode ou aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo.

·         Normas

Geralmente, as normas são padrões partilhados pelos membros do grupo. Têm certas características importantes para os membros do grupo:

Primeiro, as normas só são formadas com relação a coisas que têm significação para o grupo - Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros de outro grupo para completar a tarefa for importante, surgirá uma norma com relação a isso.

Segundo, há gradação na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algumas normas são aceitas por todos os membros e de modo completo, outras têm apenas uma aceitação parcial.

Terceiro, as normas podem ser aplicáveis a todos os membros do grupo ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membro se ajuste às normas de produção e só se aceita discordância verbal das directrizes administrativas por parte dos líderes do grupo.

2.5. Técnicas Grupais para Melhorar a Tomada de Decisões

No processo de tomada de decisões em grupo, são usadas diversas técnicas que podem melhorar a tomada de decisões, mas vamos citar alguns, tais como:

·         Diagrama de Ishikawa

De acordo com Maximiano (2012), o diagrama de Ishikawa foi criando por Kaoru Ishikawa que tem a forma de uma espinha de peixe. É um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário e analisar as dispersões no seu processo e os efeitos decorrentes disso.

A ferramenta foi desenvolvida através da ideia de fazer as pessoas pensarem sobre as causas e possíveis razoes que fazem com que um problema ocorra. Por isso, os problemas estudados por meio desse diagrama são enunciados geralmente como uma pergunta, que possui a seguinte estrutura: “porquê ocorre este problema?” ou “quais as causas deste problema?”. É considerada como uma ferramenta da gráfica da administração, utilizada no gerenciamento e controlo da qualidade organizacional (Maximiano, 2012).

De uma forma sintética, o diagrama se trata de um instrumento pratico que auxilia a análise de causa em avaliação de não conformidade nos processos de uma empresa.

·         Princípio de Pareto

O princípio de Pareto de acordo com Maximiano (2000) é uma técnica que permite seleccionar prioridades quando se enfrenta um grande número de problemas. O princípio estabelece que, dentro de uma colecção de itens, os mais importantes, segundo algum critério de importância, normalmente representam uma pequena proporção do total. Exemplo: a maioria dos acidentes de trânsito num número relativamente pequeno de cruzamento de cidades, nas faixas de esquerda das rodovias e em determinadas horas do dia.

Sendo assim, compreendemos que o diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.

·         Brainstorming e Brainwriting

O Brainstorming (tempestade de ideias) e Brainwriting (tempestade de ideias escritas) são de acordo com Maximiano (2000), dois procedimentos para a produção de informações e opiniões, muito usados em processos sistemáticos de tomada de decisões.

O Brainstorming opera com base em dois princípios: a suspensão do julgamento e a reacção em cadeia. Esses dois princípios fazem as pessoas exprimirem-se livremente, sem receio de criticas. Também fazem as ideias associarem e gerar novas ideias, num processo em que o objectivo é assegurar uma grande quantidade de alternativas. 

A palavra Brainstorming foi criada para designar um processo em que as pessoas interagem verbalmente, dentro dessas condições. Cada pessoa fala, dando sugestões para resolver um problema, sem que essas sugestões sejam criticadas pelos outros participantes. Quando houver um número suficiente de ideias, ou quando o fluxo de ideias se esgotar, o processo é interrompido, as diversas sugestões são sintetizadas e agrupadas em categorias. Finalmente, cada sugestão ou categoria de sugestões é então avaliada e criticada.

Já, quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação oral, o processo chama-se Brainwriting. Aqui cada participante recebe uma folha de papel, na qual anota suas ideias ou sugestões para resolver um problema. 

As folhas de papel são então trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada um possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio da associação de ideias. A troca de folhas prossegue até o ponto em que as ideias se esgotam (Maximiano, 2000).

Portanto, as diversas ideias produzidas por meio de Brainstorming e Brainwriting são então analisadas uma a uma, ponderando-se suas vantagens e desvantagens.

·         Análise de vantagens e desvantagens

Nessa componente, de acordo com Maximiano (2000), as alternativas podem ser avaliadas, em primeiro lugar, com base em informações que permitem aos tomadores de decisão fazer uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma. Um exemplo é a empresa Mozal localizada na Província de Maputo, esta pode enfrentar o problema de decidir o que fazer com o resíduo produzido pelo processo de utilização de uma matéria-prima, e eles podem considerar diversas alternativas e cada uma delas terão que ver as vantagens e desvantagens antes de executar.

·         Árvore de decisões

No que tange a árvore de decisões essa é vista por Maximiano (2000), como uma técnica de representação gráfica de alternativas. À medida que as alternativas vão sendo identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore. A técnica é útil como auxílio para a visualização das possibilidades que o tomador de decisões deve considerar.

Por exemplo, o Presidente do Conselho Municipal da Cidade da Matola quando está preocupado com a possibilidade de chuvas intensas, este tem noção de que se chover muito haverá inundações, queda de árvores e destruição de casas, exigindo socorro imediato. Neste sentido, o presidente para enfrentar essa situação, deverá mobilizar grande quantidade de funcionários, camiões, máquinas e material de limpeza. 

A mobilização desses recursos, à espera da chuva, significaria despesas adicionais com horas extras e a contratação de prestadores de serviços, além do trabalho de deixar tudo pronto. Se os recursos não fossem mobilizados e não chovesse, não haveria problema.

3. Conclusão

Este estudo de natureza bibliográfica, teve como tema grupos nas organizações, onde começamos o mesmo definindo grupo para ajudar-nos a compreender o tema que nos propusemos investigar, a seguir abordamos os tipos de grupo onde vimos que existem dois grupos, nomeadamente, os grupos formais que são estabelecidos pela empresa na qual os elementos pertencem onde os mesmos possuem missões e tarefas específicas e um comportamento adequado dentro do grupo e vimos também os grupos informais que entendemos como os grupos formados naturalmente nas diversas situações de trabalho. Seguidamente, vimos os estágios de desenvolvimento dos grupos que geralmente acontece em cinco estágios e cada estágio tem as suas respectivas ocorrências; vimos também as características dos grupos e tais características diferenciam um grupo de outro e por fim, falamos das técnicas grupais para melhorar a tomada de decisões que ao nosso ver são de extrema importância para todos os membros dos grupos, pois estas técnicas permitem que cada participante tenha um papel fundamental para que a empresa funcione plenamente.

4. Referências

Araújo, I.G. Mapeamento e explicitação dos processos de grupo no contexto de desenvolvimento grupal. (Dissertação de Mestrado não publicada). Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade do Porto, Porto, 2011.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Dimas, I. (Re)pensar o conflito intragrupal: Níveis de desenvolvimento e eficácia. (Dissertação de doutoramento não publicada). Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra, Portugal, 2007.

Griffin, R. W. & Moorhead, G. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Ática, 2006.

Maximiano, A. C. A. Introdução a Administração. 8.ed. revista e ampliada. Atlas. São Paulo, 2000.

Maximiano, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana a revolução digital. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Muños, C. C. Psicologia Social. Editora Trillas. México, 1982.

Miguez, J. & Lourenço, P. Qual a contribuição da metáfora “equipa” para a abordagem da eficácia organizacional? Comunicação apresentada no IV Encontro Luso-Espanhol de Psicologia Social, Porto, 2001.

Pinto, A. Funcionamento interno das equipas de trabalho: bidimensionalidade, interdependência e desempenho. (Dissertação de Mestrado não publicada). Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Coimbra, Portugal, 2009.

Robbins, S. P. & Coulgter. Comportamento organizacional. 8. ed. – Rio de Janeiro: LTC, 1998.

Rodrigues, A. S. A definição do conceito de grupo e suas implicações no funcionamento do sistema. O caso das equipas cirúrgicas. (Dissertação de Doutoramento não publicada). Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto. Porto, 2008.